第一财经日报
杨国强
联想集团2006/2007财年第四季度及全年业务发布会上，联想集团董事局主席杨元庆告诉《第一财经日报》：联想并购IBM PC已经宣告成功，联想已经进入并购IBM PC后的第二阶段。联想的财报显示，原IBM PC业务已经全部实现赢利，但是回顾2004年，联想并购IBM PC的背后却是非常曲折的故事。
彼时，包括联想、TCL和海尔等国内企业纷纷确定了国际化的战略。2004年12月8日，联想集团(0992.HK)在北京宣布以12.5亿美元整体并购IBM PC业务时，为很多希望走出去的中国企业打足了气。
国内竞争中的苦恼
2000年以后，国内PC、家电等竞争环境日益加剧，很多企业都选择了价格战，造成企业利润和市场份额的逐年下滑。
以联想为例，在并购IBM PC之前，联想集团从2000年开始，经过了将近四年的痛苦时期。
据联想控股总裁柳传志回忆，2000年联想集团分拆时，联想集团的营业额在200亿港元左右，国内的市场份额大概占到28%。柳传志表示，当时内部的论调认为联想的PC市场份额比例已经比较高，再往下做的话，股东利润持续增长的要求可能难以达到。因此在柳传志的主持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走“相关多元化”的道路，就是在IT领域里走多元化：业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两大部分。
2000年以后，戴尔、惠普等跨国PC巨头开始了在中国的“圈地运动”，尤其是戴尔凭借其独特的直销模式，一度令国内企业风声鹤唳。
到了2003年底，杨元庆和整个联想集团的管理团队花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。就在那次经验总结会上，联想集团调整了战略，决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路。
准备充分的并购
2004年，联想迈出国际化关键一步。
2004年3月，联想集团正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴(简称“TOP”)，这是奥运历史上中国企业首次获此资格，而此前还没有一家非跨国企业获得此资格，但联想正在进行中的与IBM的并购谈判给了国际奥委会信心。
联想与IBM的谈判秘密进行，联想派出了高级副总裁、首席财务官马雪征和国际业务高级副总裁乔松率领的100多人的谈判队伍。
全程参与并购谈判的马雪征和乔松在飞行中重复着“三点一线”。2004年5月底，联想提交了第一版的收购方案，这也标志谈判进入实质阶段。
为了控制风险，联想尽可能做出全面的方案，所以整个合同多达数千页。以后的几个月，双方就把厚达1米的合同中的关键部分找出来谈，以缩短彼此的距离。与此同时，联想聘请的财务、法律顾问等也展开尽职调查。
而在联想内部，为谈判服务的团队也越来越多，除了执行谈判团队，联想行政、研发、IT、人力资源、财务等多个部门均都有专门团队跟踪谈判进程。此外，联想外聘咨询力量也在壮大，战略顾问麦肯锡、财务顾问高盛、审计所普华永道、人力顾问TOP、公关顾问奥美等全部到位。
“2004年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题，拿什么收购？”柳传志说，如果是拿股票收购，联想的业务下滑，股价降低，并购IBM PC的成本就要成倍增长，所以联想的管理层心里面很着急。
“业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状态。”柳传志回忆。在收购IBM PC期间，联想的经验有两点：第一就是在制定这个战略的时候，要把未来可能发生的一些事情该想清楚的都想清楚，针对每个问题都具体分析，每件事都想得很明白。第二就是“咬定青山不放松”，既然想明白了要收购IBM PC，就一定要做，不能退缩。正是准备工作做得细，又有坚持到底的精神，才使联想在并购IBM PC的战争中取得最后胜利。
并购之后的难题
虽然与IBM正式签订了并购合同，但并不意味着已经完成并购，联想面临的风险还很大。说服IBM PC的员工们为一家中国公司工作，并购案要应付美国外国投资委员会(CFIUS)的严格审查，以及众多美国议员和政界人士的指责，都是摆在联想面前的难题。
好在，联想准备非常到位，刚开始他们采取了稳定的政策，保证IBM员工福利待遇不变，并给了他们更大的发展舞台，而通过留住原IBM PC的管理层，也进一步稳定了队伍。
2005年3月，美国外国投资委员会终于提前完成了对联想的审查工作，批准了这项交易。“在满足美国国家安全的前提下，联想将有权利按照现有业务模式向美国各级政府，销售新公司的任何产品，以及提供产品服务，并在销售和服务方面得到保障。”联想集团董事局主席杨元庆告诉本报记者，联想人员赴美也没有受到任何限制。
2004年中国经济影响最大的一件事情就是宏观调控。由于一些行业的过度投资，使得煤炭、电力、石油、运输等相继出现紧张，中央推出各种政策，“点刹”过度投资。在这一年份里，杨元庆给那些依然将目光盯在国内市场的企业经营者提供了一个重要思路：与其在国内挤破头，何不尝试输出资本？
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