公司传奇30年：百思买阴影笼罩国美揽下永乐

    第一财经日报
　　王如晨

　　在中国市场，还没有哪个行业形成连锁家电领域那样如此分明的双寡头竞争格局。这恐怕要归功于2006年夏天国美与永乐的一场“婚礼”。

　　去年7月25日，国美创始人黄光裕和永乐创始人陈晓联合宣布，国美采取新发股份加现金的方式，以总价52.68亿港元收购永乐。收购完成后，永乐电器从香港退市。黄光裕将担任新公司董事长，陈晓则被邀请出任CEO(首席执行官)。

　　中国家电连锁行业三足鼎立的局面自此被打破，而国美电器也由此成为中国家电连锁市场的巨无霸：年销售值将达620.5亿元，店面总数超过800家。

　　一场躁动的婚礼

　　这是一场躁动的婚礼。早在2006年5月底，市场便有传闻称，国美电器可能收购永乐，但是被双方指为谣言。

　　到了6月中旬，传闻演变为另一版本，即本土三大巨头的结盟。有消息称，为对抗已经控股江苏五星电器的百思买，本土三家巨头试图通过相互参股方式，实现战略结盟。永乐副总裁束为当时明确表示，行业整合是一种趋势，关键是采取什么形式，是资本合作、相互持股，还是联合采购、互换门店管理，或是其他形式，现在还没确定，大家都在磋商之中，“具体方案的出台，快的话今年年底，慢的话明年。”

　　三家公司最后并没有达成任何盟约。但这足以表明，国内家电连锁行业正在酝酿一场巨变。

　　去年7月初，三家本土巨头终于相继承认一直谈判的消息。陈晓说，三方高层已达成共识，在南方市场互换门店，有选择地退出经营不善的地区，避免非理性竞争，保持各方利益最大化。三方还可能在物流方面达成共享合作。

　　7月17日、18日，永乐、国美相继停牌，透露出不寻常的味道。一周之后，这一消息则演变为最终的版本：国美收购永乐。让人惊讶的是，国美和永乐的合作，竟然早在去年4月永乐宣布合并大中前，就已开始了，只是双方在“彩礼”方面一直难以谈定，国美希望全部以换股方式完成，而永乐则坚持“现金加换股”。为此，港交所还曾谴责双方信息披露不合规。

　　7月25日，国美与永乐的婚礼在诸多仪式未准备的情况下仓促完成。黄光裕和陈晓联合宣布，国美采取新发股份加现金的方式，收购永乐。

　　“美苏口水战”折射行业风险

　　国美收购永乐后，一家独大，家电连锁业格局看上去有些失衡，这加剧了业内尤其是对手的焦虑。

　　主要的对手就是苏宁。双方宣布合并的第一时间，它便发出抗议信号，并在接下来的两周内与国美爆发了多个回合的口角冲突。

　　其中，苏宁电器总裁孙为民的一句话最“酸”也最为经典。在苏宁“上市两周年”全国视频会上，他表示，首先，家电零售业很辛苦，合并案对永乐总裁陈晓来说是“一种解脱”，因此“祝贺陈晓”；其次苏宁要“感谢国美”，国美并购永乐，令苏宁少了一个对手。

　　孙为民认为，三大元凶“杀死”了永乐，即竞争对手、媒体、外资。“家电连锁行业已从‘大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼’进入‘大鱼吃大鱼’时期，永乐偏安上海，面临并购风险是早晚的事”，至于永乐和摩根士丹利的“对赌协议”，则是导致它陷入困境的直接矛盾。

　　随后，北京大中则宣称拒绝支付和永乐之间的定金，同样显示出它对国美永乐案的强烈抵触。而国家商务部“适时”出台的反垄断文件，以及去年10月27日针对该收购进行的听证会，更让业内人士觉得深有意味——中国家电连锁业生态格局正在发生着一种新的变化。

　　担忧不无道理。双方合并后，新国美规模相当于苏宁电器的1.5倍之多。而在核心城市如北京、上海，国美的局部优势更让苏宁难以匹敌，它的份额几近70%。而按照《反垄断法》草案，如果一家企业占到50%以上份额，那就有垄断的特征了。

　　这确实是苏宁焦灼的理由。不过，它也迅速作出了反应，即把南京总部职能向上海、北京迁移、分散，以积极应对处于整合时期的新国美。

　　黄光裕在那个夏天火气很大。他有些凶狠地表示，苏宁电器将是国美下一个收购对象，苏宁愿意合最好，如果不愿合，国美也会创造条件来合。而孙为民当时回应说，两家公司基因不同，合并纯属想象，而且即使国美想买，也要“看看苏宁原始股股东愿不愿卖”。此后黄光裕还曾公开表示，苏宁股价虚高，导致后者震荡，最后引发两家公司在道德层面发生更大口水战。

　　不过，这并未阻挡住一个新国美的诞生。2006年11月，它与永乐举行了合并庆典。。

　　　行业仍在异化

　　但是，新国美的诞生，并没有消除这个行业积重难返的弊病。多年以来跑马圈地式的规模扩张，掩盖了背后脆弱的基本运营。

　　新国美确实拥有了更多与供应商谈判的筹码。然而，过去5年，家电连锁企业从家电企业获得的返利已经到了后者难以承受的程度，新国美如果继续靠规模来压制供应商，将会遭遇更为严重的抗衡危机。

　　家电连锁业的恶性价格战仍然没有消除。这成为行业利润下降的一个重要原因。而由于销售和渠道费用上涨，新国美利润压力同样在增大。因此，在议价权效果不再明显的情况下，最为实际的解决方法是进一步控制运营成本，将注意力转向差异化经营，挖掘消费能力。

　　2005年百思买的落户及其初期的辉煌战绩，确实让新国美与苏宁大吃一惊。它们对这个洋巨头的态度已经不再是轻视，而是充满了忌惮，并在暗中不断模仿、学习。目前，苏宁在上海的商业模式与运营管理已经神似百思买，它与新国美的大店竞争也显然试图阻截百思买，但是这至少从侧面透露了它们对对手的重视。

　　新国美与对手之间的口水战越来越少了。一年来，在整合永乐的同时，它确实不断将重点转移到后台运营，这让它更具王者之气。

　　但是，要在一夜之间让这些巨头完全变成受整个产业链欢迎的角色，它们还做不到。以拖欠供货商货款达到扩张目的，这种“类金融生存模式”非但无法消除，反而得到强化。

　　这种异化生存，导致了中国家电连锁行业资源被高度透支，导致家电连锁只是充当了其他行业的现金流，进一步弱化了自身的竞争力。

　　黄光裕是幸运的。受益于中国消费市场的勃兴，短短20年，他已经成为家电连锁业名副其实的老大。他所处的行业竞争最激烈、最商业化，收购国内老大永乐时，他可能要感谢自己一开始选择的行业。