当当，你敢置之死地而后生吗？（转）

在企业里，逻辑本身常常让人困惑。

有这样一家公司，它已发展十年，从早期的一年营业额400万元，到今天可能一天的营业额就超过这个数字。去年，它首次跨过了盈亏平衡线，并且依然保持着“全球最大的中文网上书店”的称号。

实事求是地讲，这样的成绩并不算难看。于是，在最近我们杂志发表了一篇名为《当当：错过黄金十年？》的文章后，遭到了该公司的强烈抗议，一些主流门户网站也在压力下撤掉了稿件。

媒体是苛刻的评判者。我们之所以“危言耸听”地称其可能沦为“二流的互联网公司”，是因为我们看到了更多的“月之暗面”。

第一，当当效仿的“美国偶像”Amazon已经成为全球最具影响力和创造力的互联网公司，年营收191亿美元，净利润6亿多美元。而中国最早的B2C探路者却连上市都一直未能如愿，更遑论其它。

第二，在年增速超过48%的中国B2C市场上，5年前还占据40%以上份额的当当如今只有12%了，在它之上的有淘宝商城、京东商城，还有旗鼓相当的对手卓越亚马逊，以及北斗、麦网、红孩子、Vancl等一批紧追的对手（以上数据来自艾瑞和易观国际）。

第三，只有在传统的出版物网购市场上，当当的占有率超过第二名卓越亚马逊10%。但问题在于，这个市场早已不再是B2C生意的全部，整个蛋糕中它只占有18%，而日用百货和3C产品合计获得了接近70%的份额。可当当80%以上的业务还在出版物这一块（目前Amazon的相关业务只占到总销售额的57%）。结果是，当当从未像新浪对付雅虎中国、淘宝对付eBay易趣、百度对付谷歌、QQ对付MSN一样，把它的国际对手牢牢压在身下。

当然，棋至中盘，现在就断定输赢，可能还为时尚早。但在我看来，十年当当的身上，其实承载着一些看似悖论的商业命题：主动求变还是坚持不变；生存第一还是发展第一；做好产品还是做大平台；控制权更重要还是舞台更重要。

而个中的权衡取舍，又跟行业本质、竞争环境，乃至创始人的性格心态息息相关。
变还是不变

一个最基本的问题：B2C电子商务到底是属于IT互联网还是零售业？贝索斯的答案早就有了，“亚马逊是一家IT公司”，“我们要做电子商务的孵化器”。我们问俞渝，她说“我们做的是零售业，互联网只是工具。在这个行业里，沃尔玛是九段，我们顶多是三段”。

互联网和零售业是两个本质截然不同的行业。巴菲特大叔是喜爱零售业的，因为它的产业结构变化缓慢，企业更容易确立起“护城河”，如果你能像沃尔玛一样坚持“天天平价”50年不变，铁杵也能磨成针了。

他害怕互联网，因为这是年轻人的专利。变化太快，创新太容易，可能一夜之间就能起来一个巨人，统治者也可能在一夜之间倒下。互联网没有围墙，强调的是眼球经济学、长尾和免费万岁，想尽办法先让消费者的福利最大化，然后才能构建商业模式。只有让他们先爽了，他们才愿意送钱过来。

本质上，零售业更适合PE投资，只有你的雪球已经滚到足够大的时候，别人才会来帮你。而VC天生就跟IT互联网如影随形。他们干的就是赌博，十个车库小子里，有一两个成功就OK了。

零售业的胜利往往是成本和细节的胜利，绝不碰赔钱赚吆喝的生意，就算毛利率再低，也得从毛巾里拧出利润来才行。而互联网的胜利首先是思想的胜利。陈天桥就说过他最害怕的竞争对手，不是他面前的谁谁谁，而是某个角落里埋头苦干的年轻人。

所以，你可以理解俞渝为什么不看好那些以互联网方式扩张的同行，比如以300%速度成长的京东商城，“一个无法长期做下去的生意，平进平出，做生意再低也要有一个利润”。

十年前，俞渝和李国庆写的商业计划书里想干三件事：图书音像、信息服务、媒体价值。十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。再问俞渝，未来做什么？“下一个十年，当当还会坚持现在的模式，只是产品更加丰富。”

但在互联网业里，坚持在大多数时候都不是正确的。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的开发商，那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗？如果马云不做淘宝和支付宝？如果百度不做贴吧、知道、MP3？如果盛大只运营《传奇》游戏? 它们还是今天的它们吗？
同一件事情，看的高度和角度不同，就会产生不同的理解，又进而决定不同的行为方式。

生存第一还是发展第一

前一阵跟土豆的王微交流。他讲自己的亲身故事。2005年刚开始做视频的时候，连他自个在一起就5条人枪，IDGVC给了50万美刀。2006年5月B轮融资850万美元完成，也才20来个人。当时，他跟JAFCO（集富亚洲）的投资人说，这钱够做个三年，一步步来。结果没想到，当年10月，Google宣布16亿美金收购Youtube，马上无数国人跟进。王微不得不改变策略，隔几个月就动手融一次资（2007年4月C轮1900万美元，2008年4月D轮融资5700万美元），也没有什么对赌协议，就是最简单的拿股份换资本，根本没有什么年度计划，只有月度顶多季度计划，不管外界怎么说，就是要用百米冲刺的速度抢跑。

当时早期一块起来的某同行放话说，不跟风，不烧钱，要用长跑的心态去做事。结果今天，这位同行虽然还有现金没花完，但已经没人把他们当棵菜。而土豆牢牢占据了市场前两把交椅，投资者也只认前两名。“我们毕竟没有那么深的口袋，一旦别人超出你一大截之后，就很难追上。”

“从去年下半年开始，我们有年度计划了，控制速度，巩固基础，学会赚钱。因为我已经从同类的对手中跑出来了，现在我关注的是QQ、新浪、搜狐甚至央视。他们每一个都比我大很多。”他微笑着讲。

在快速变化的新兴产业里，竞争就不是自己跟自己较劲，更不是你和对手两家下围棋，更像是四国军棋甚至海陆空混战，对竞争形势和大环境的判断就变得非常重要。

3G门户的张向东跟我谈过类似的观点。他参观日本最赚钱的无线互联公司DeNA和MIX，很感慨的一点就是：对方的产业环境、商业文化比我们好。只要你找到了一条成功的道路，其它对手就会自动地选择其它道路去摸索。不会“一窝蜂”地冲上去。“所以人家PV流量虽然不如我们，应用也没我们多，但赚钱比我们容易多了。”

没人能教你如何在乱中取胜，如何抢装备抢地盘，什么时候冲锋，什么时候卧倒，怎样在看似没可能的情况下过江，你只能依靠自己的本能、直觉和运气，就跟《我的团长我的团》里面的龙文章一样。美军教官也教不了这些东西。

真正第一流的公司会抢在市场变化之前调整节奏，第二流的公司始终只会坚持一种节奏，而第三流，则只能跟着市场做随机的布朗运动。

其实，商界跟时尚界无二。前几年，高速成长、追逐高风险高回报的“快公司”倍受追捧，金融风暴之后，昔日明星被纷纷打入冷宫，而谨慎保守、现金为王的“慢公司”似乎又成为业界欣赏的对象。

的确，相比曾经喧嚣一时的8848和PPG，坚持一种节奏的当当看上去更值得尊敬。但我相信这很大程度上只是因为人们的心态发生了变化。保守成为不冒进的代名词。

如今，人人都知道，现金是奶妈。但你不能永远躺在奶妈的怀抱里。你可以裁人裁到只剩你和CFO、砍掉一切面向未来的业务，只保留一间办公室，这样也许能让你的公司活100年。但这有意义吗？你可以忘掉市盈率，但你还得考虑回报率。

没有投入企业就无法发展，如果资金投入后，未来3年有30%的回报，你冒不冒险？投资商关注的可不是你保存了多少现金，而是你能否把现金用好，真正构建起你的竞争力优势，在环境复苏的时候，成为最大的受益者。

所以，当俞渝很自豪地告诉我们，“我们第三轮融资的钱还放在银行里，发愁的是选什么理财产品”的时候，我在轻叹，如果不知道怎么用，干嘛选择股权融资这种最昂贵的选择？

特定情境下，生存和发展就是一对悖论。不做是等死，做是找死。中国的第一流创业家，大多找过死。张朝阳、丁磊、李彦宏、马化腾、陈天桥、史玉柱等等，都有过濒死体验，敢置之死地而后生的，才有机会大成。你敢吗？

做产品还是做平台

不管是做平台的陈天桥、马云、李彦宏，还是做产品的丁磊、马化腾，两条道路都是可以成功的。

过去十年中，当当其实做过很多尝试，它们做过C2C的“当当宝”，干过分类信息和联营商城，也卖过衬衫，还尝试到进入唱片发行的渠道，但几乎全都浅尝辄止。平均每项新业务的寿命可能不超过半年。

在我看来，当当始终没有想清楚的一件事是“做好产品，还是做大平台”。

好吧，先说做产品。马化腾的意见是，产品的核心能力必须做到极致，让用户片刻难离，让对手望尘莫及。像QQ一样覆盖每台电脑的桌面，像《征途》一样让有钱人没钱人都上瘾。

用户对于B2C服务的实际需求其实就四条：品种够丰富、价格够低廉、购物够放心、送货够及时。但作为一个多年的VIP用户，我却不得不长期忍受当当的缺货，延期迟到，书籍的脏污皱折以及塑料提袋。如果俞渝总裁去百度贴吧看一下，相信这应该不是我个人的感受。因为当当并没有比对手做得更好，所以它不是不可替代的。

当你的核心产品比所有对手都要强的时候（市占率超过50%），你就可以扩展，从一个点扩散到一个面或者蔓延到整个链条，这才能让生意有持续的想象力。我不太理解的是，为什么俞渝认为当当不能做衬衫直销（“如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。”）我也不明白，为什么豆瓣也好，起点中文网也罢，都是别人做的事情，而不应该是当当做的事情。

假设当当真正深耕出版物这个市场。我查了一下，2007年，光中国图书出版市场的销售额就超过500亿元。作为全球最大的中文网上书店，如果能切掉十分之一的蛋糕，日子也可以过得很舒服了，甚至足以对产业产生影响。但当当却连1/50不到。

2007年，美国图书出版业的总销售额是250亿美元，而Amzon“媒体出版物业务”的北美营收数字是46亿美金。

回过头来说做平台，2005年，正式上线不过3天，“当当宝”宣布暂停卖家认证。俞渝当时的理由是，“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价；出现危险商户，目前规则不能够保证消费者的权益，诚信形象将受到损失；违规商品出售，给客户购买造成风险；当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段，不低价、勿宁死，不诚信，就关门。”

没有诚信、物流很烂，支付系统不完善，这些都是客观环境。但它们不是理由，摆在你面前的问题，也摆在你的对手面前。马云说过一句话：如果银行不改变，我们改变银行。今天，支付宝的确在改变银行。

当当也想过做B2C的平台。但做平台商，得有服务意识。就跟中关村的电子市场一个道理，你门脸越大，停车越方便，配套越齐全，人流才越多，大家才有钱赚，你才能收租。而我在当当的联营商户上订过鲜花，结果晚了足足两周才送到。理由是当当只出租虚拟店面。物流配送客户自己做的。

现在，当当再想做B2C平台已经很难了，因为众多的品牌大企业已经跟随淘宝商城而去，后者通过C2C带来的用户流、阿里旺旺、支付宝已彻底压倒了当当。

其实，当当不必“要到外太空寻找成功的榜样”，看看Amazon，看看淘宝，看看腾讯，就该知道自己到底做得怎么样？

控制权更重要还是舞台更重要

关于创始人和投资人斗智斗勇的故事，一直是商业媒体最喜爱的题材。通常情况不外以下几种：1，投资人不满创始人工作不力，另立新主，杯葛创始人，比如中华英才网；2，创始人与投资人严重意见分歧，最后一拍两散，投资人主动退场，比如盛大；3，创始人A与投资人C、D联手，做掉创始人B，比如新浪；4,创始人把投资人哄入场，把投给A公司的钱秘密输送到自己名下的B公司，最后创始人和投资人两败俱伤，比如亚洲传媒……

核心是控制权的问题。创始人（Founder）是不是一定要做CEO，企业一旦接受了投资，还是不是创始人说了算的企业。

在硅谷，游戏规则比较透明。选贤任能，大家比较能够坦然接受事实。也尊重合同，条款里把丑话都写在前头。

当当也算经历过反复折腾的公司，李国庆甚至曾以辞职相威胁。而最终的结果，是经历三轮融资之后，两夫妻仍然控制着50%以上的股份。“如果你对当当的行为感到费解，那只是因为你对这个公司并不了解。”一位离职的当当中层告诉我们。在这个控制权高度集中的公司，几乎没有人能影响俞渝和李国庆的决定，不管你是投资人还是副总裁。

好的一面，创始人不用再听投资人指手画脚，可以完全按照自己的意志来做事；坏的一面是，创始人的境界决定了这个企业的天花板。

心有多大，舞台就有多大。如果你就愿意小富即安，这是你的追求，别人也无权责备你。但互联网又的确是一个制造梦想的行业，所以特别适合雄心勃勃的年轻人。

贝索斯是做对冲基金出身的，见惯了大赢大输。无论在上市前，还是在上市后，Amazon从未停止过大手笔的投资。从最早的网上书店，到音乐、玩具、拍卖商店，再到zShop店中店，再到投入巨资构筑物流平台、云计算平台，而Kindle更可能变成出版物的数字平台。所有这些都不是华尔街希望贝索斯做的，是贝索斯逼着华尔街认可的。（现在，所有Amazon内部人持有的股份是23%）。

所以，KPCB的“VC教父”John Doerr一直挺他到现在，是Amazon的董事会成员，还拿着不少其股票。而Amazon也是硅谷大公司里少有几个创始人一直干CEO到现在的。

李国庆在创办当当前，是有十年图书出版经验的“老江湖”。俞渝在华尔街干过多年，专长是做债券融资，一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润，却能在铅笔间上找到利润。

一个对行业熟悉，另一个关注细节，两人的特点都是低头做事，不抬头望天。2005年，卓越亚马逊还因为艰苦整合而一片混乱的时候，当当却没有抓住机会彻底打垮对手。现在，当当的先发优势和主场之利不再，而卓越亚马逊的系统优势开始显现。

在互联网业，最好的防守就是进攻。企业做到一定时候，必须跨越甚至自废武功，去做新的。心脏不好的人干不了。丁磊和马化腾是国内两个出名的谨慎派，但做新业务从不手软。
拿破仑有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。但显然，能够最后成为将军的士兵万千人中才有一个。“彼得定律”的解释：大多数人都会一直爬升，直到一个你不能胜任的位置